単純(Simple)で高収益(Profitable)な経営をお願いします。

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『単純(Simple)で高収益(Profitable)な経営をお願いします。』
…経営の判断基準は何か?永遠のテーマです。
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本年度の経営指針を確認してください。

大変不透明な時代が続きます。
経済や政治動向などを正確に予測できる人はいません。それだ
け世の中が複雑で難解な時代になってしまったのでしょうか。
一方、それらの動きに一喜一憂するよりも、自社の経営につい
て、しっかりと考え続けましょう。本年も、皆さま方のお役に
立てそうな情報を提供させていただきます。少しでも、貴社の
経営に役立てば幸いです。

年初に当たって、もう一度、経営の基本指針について言及させ
ていただきます。一つの考え方としてご確認ください。

◆1.単純(Simple)な経営を目指してください。
…分散してはいけません。複雑にしてはいけません。絞り込ん
 で単純に仕上げてください。

ビジネスモデルはできるだけ単純にしましょう。事業体の仕組
み自体も単純になります。集中できて強くなります。業務が効
率的になり、ミスも減ります。高品質のサービス・商品を生み
出し、高い収益力を持つことができます。分散と複雑化は、経
営における諸悪の根源です。

◆2.高収益(Profitable)な企業作りを目指してください。
…安売りは絶対にNGです。経営の難易度を著しく高め、かつ、
 創造力を奪います。

売れた時には、大きな利益を出せる収益構造を当初から設計し
ましょう。高めの粗利益率の設定、高めの値付けを心掛けてく
ださい。値決めを外すなら高めに外してください。ビジネスと
して完成した時点での営業利益率は20%以上で設計してくだ
さい。安売り戦略は、経営の難易度を高め、事業体の創造力を
奪い去る原因になります。

◆3.手持ち資金を潤沢(Ample)に維持してください。
…資金余力は企業経営の余裕代、時間を提供してくれます。
 財務機能を持ってください。

資金は可能な限り潤沢に持ち続けましょう。借入れの金利負担
よりも、資金に困るリスクの方がはるかに深刻であることを認
識してください。また、借入れのタイミングは、自社が資金を
必要とするタイミング(借り手の都合)ではなく、金融機関が
融資できるタイミング(貸し手の論理)に沿うことが重要です。
総じて貸し手の方が強いからです。資金余力がもたらす経営者
の心の余裕と、増加分の金利負担を、天秤にかけて比較してく
ださい。

◆4.変化に対応できる柔軟性(Flexible)のある企業体を維
   持してください。
…計画のずれを想定した経営を行ってください。

計画(売上の達成)が遅れることを想定しながら経営してくだ
さい。「コントロールできない売上を、コントロールできる売
上以外の経費の執行で調整する」、これが経営管理です。経費
の執行をワンテンポ遅らせる…これが不透明な時代に、企業体
力が十分でない事業体が選択すべき経営のコツです。また、遅
れを許容するための資金余力を持てる財務戦略が重要です。

◆5.経営判断を明確(Clearly)にしてください。
…感覚に頼らず、数字を基準にした論理的な経営を行ってくだ
 さい。

曖昧な経営判断、お人好しな対応を止めましょう。経営は、感
覚や概念ではなく、数字で管理してください。感覚や概念を基
準に考えると、判断が曖昧になりがちです。数字基準での判断
は、その判断の精度を各段に向上させます。経営が締まります。

経営の判断基準は何か?永遠のテーマです。経営の判断基準は
無限にあります。逆にも真あり、敢えて真逆を攻めることで成
功することもあります。それでも、王道をお薦めいたします。
王道とは、多くの偉人が語り続けた経営の道です。上記の方針
は、偉人が語る経営の道に近似しているはずです。当然です、
偉人の言葉を借りているからです。経営者の皆さま方が、理詰
めで考えて、腑に落ちた部分については、今後の指針として、
深く、深く…心に刻んでください。

上記の5つの指針【SP経営5大指針】を前提にして、以下の
事柄に取り組んでください。

◆6.事業立地の確認・見直しを行ってください。

事業の収益性を決める要素はたくさんありますが、最も重要な
のは、事業立地(ポジショニング)を含むビジネスモデルであ
って、マネージメントやマーケティングではありません。
「STARの法則」(ダイレクト出版)の著者であるリチャード・
コッチ氏は、その著書の中で『覚えておきたいのは、「一にも、
二にも、三にも人」ではない。一貫してうまくいく有効な解答は、
「一にも、二にも、三にもポジショニング」だ。』と明言され
ています。

◆7.ビジネスの型の確認・見直しを行ってください。

多くの中小企業は、事業の拡大を狙ってプロダクト型からスト
ア型に移行する時に、その商品やサービスの幅を広げます。
しかし、その幅の拡大が売上の増大に比して大きいため、その
生産性を著しく引き下げる結果を招きます。繁盛貧乏に陥りま
す。そして、この状態で停滞しています。『選択と集中』とは、
ストア型をプロダクト型に戻すことです。プロダクト型の企業
は、ストア型に移行せず、プラットフォームの構築を狙うべき
との持論を持っています。受注型はプロダクト型へ、ストア型
もプロダクト型へ、プロダクト型はプラットフォームの構築を
狙ってください。プラットフォームを構築できたら金融事業に
参入しましょう。これが王道です。

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